Наилучший уровень зрелости

Понравилась статья? Поделитесь!

Надо ли стремиться к наивысшему уровню зрелости процессного менеджмента?

Обычно считается, что для организации лучше всего иметь наивысший уровень зрелости, и к этому обязательно надо стремиться. Но это не так. В описании уровней зрелости процессного менеджмента я упоминал их недостатки.

В целом, по мере роста уровня зрелости бизнес процесса улучшается качество результатов и стабильность качества. Однако, по мере повышения уровня зрелости организация теряет гибкость и увеличивает время реакции на изменения. Также возрастают издержки на поддержание системы регламентов и нормативов, на систему отчетности, а также на поддержание процедур приведения. Когда есть возможность уменьшить эти издержки, то этой возможностью надо пользоваться.

Инновации

Могут потребовать не только подготовить объяснение

Могут потребовать не только подготовить объяснение

Главный недостаток высоких уровней зрелости — сложность внесения изменений в деятельность. Для внесения изменений в деятельность на высоких уровнях зрелости надо пройти процедуру утверждения, которая может включать в себя не только бюрократические процедуры согласования и визирования.

Через некоторое время подписанты начинают требовать не только подготовить объяснение, но и придумать, в чем будет улучшение именно на их участке — так сказать «продать им идею». Это случается в случаях, когда высшее руководство делегирует слишком много полномочий менеджерам участков. Поэтому полезное нововведение может быть блокировано нежеланием руководителя смежного отдела что-либо менять. Это особенно характерно для третьего и четвертого уровней зрелости (регламентируемого и измеряемого).

На пятом уровне зрелости при согласовании изменений начинают требовать подготовить обоснования, подтвердить обоснования расчетами — экономическими, техническими и другими экспертизами. Это особенно характерно для организаций, в которых система управленческого бюджетирования развита сильнее, чем остальные бизнес процессы. Финансовое подразделение требует от подразделения, инициировавшего изменения в деятельность, подготовить расчет окупаемости. При этом финансового руководителя не очень интересует то, что средствами сбора финансовых данных владеет только его подразделение. А на просьбы помочь с расчетами или предоставить доступ к финансовым данным, он резонно отвечает, что нет времени и правила финансовой безопасности не позволяют всем подряд раскрывать подноготную. Таким образом, в организации складывается ситуация, когда стратегические (с долгосрочной перспективой) улучшения блокируются подразделением, ведущим краткосрочное (бюджетное ) планирование.

Преодолеть эти проблемы может только высшее руководство или даже совет акционеров (если он есть). Но чтобы принимать компетентные решения в области инноваций высшие руководители должны очень активно и непрерывно участвовать в инновационных процессах.

Дороговизна процессов высоких уровней зрелости

dilbert2030543061226[1]

Чем выше уровень зрелости бизнес процесса, тем больше он предъявляет требований к персоналу

Написание регламентов, сбор данных, подготовка отчетов требует, как минимум времени. А также предъявляет свои требования к квалификации персонала и руководителей. Более образованные и дисциплинированные сотрудники рассчитывают на более высокую оплату труда, а также нуждаются в регулярном повышении квалификации.

Тоже самое относится и к другим составляющим любого бизнес процесса. Чем выше уровень зрелости бизнес процесса, тем больше он предъявляет требований к персоналу, оборудованию, сырью и т.д.

Конечно, чем выше уровень зрелости бизнес процесса, тем выше и стабильнее качество результатов. Но не всегда и не везде требуется высокое качество. Многие отрасли диктуют пониженный уровень качества.

Например, строители в России никогда не выдерживают сроков сдачи. Т.е. строительные организации имеют довольно низкий уровень управления. Это характерно не только для строителей, но и для большинства их смежников — поставщиков и подрядчиков. Если на рынке появится строительная организация с высокими компетенциями в области планирования, то она не получит преимущества, т.к.  ее точно рассчитанный план никогда не будет выполнен из-за неорганизованности поставщиков. А средства на построение детальных планов и их контроль будут потрачены.

Другой пример. От ИТ подразделений обычно требуют обеспечить стабильную работу каналов, серверов и программ. Если ИТ сотрудники начинает задумываться над этими требованиями, то быстро выясняется, что для этого надо иметь резервное оборудование, каналы и резервные копии данных. На это потребуются финансовые средства. Резервное оборудование надо поддерживать в состоянии готовности и модернизировать одновременно с основным оборудованием, т.е. для этого потребуется дополнительное время работы персонала (или дополнительные сотрудники).  Персонал должен быть обучен выполнять быстрый переход на резерв, а это обучение требует затрат времени и учебной документации.

Т.е. возможность восстановления после аварии хотя бы за один-два рабочих дня требует постоянных затрат, не зависимо от частоты аварий. А много ли есть организаций, которые не переживут вынужденный простой из-за аварии в течение нескольких дней? Если это не организации, обеспечивающие жизнедеятельность, то таких практически нет. Поэтому для большинства организаций не целесообразно поддерживать высокий уровень зрелости процессов ИТ.

Конечно, в больших и сложных организациях с многоуровневым управлением не обойтись без четкой регламентации, отчетности и нормирования. Поэтому в больших организациях содержат целые отделы стандартизации, документооборота и внутреннего аудита. Но в малых организациях эти функции могут быть сокращены.

Уровень зрелости клиентов

Возникает необходимость выравнивания уровня зрелости поставщика услуг и их клиентов

Возникает необходимость выравнивания уровня зрелости поставщика услуг и их клиентов

Если организация предоставляет услуги, то возникает необходимость выравнивания уровня зрелости поставщика услуг и их клиентов. Если большинство клиентов — частные лица или небольшие организации, то логично предположить, что они будут на нижних уровнях зрелости. Если поставщик услуги находится на более высоком уровне зрелости, то в таком случае ему потребуется использовать процедуры приведения уровней зрелости, что усложняет бизнес процесс обслуживания клиентов.

Организация может посчитать, что ей выгоднее иметь уровень зрелости отдела обслуживания на уровне зрелости большинства клиентов, чем поддерживать процедуры приведения. Т.е. исходить из того, что «продавцы должны быть похожи на своих клиентов».

В этом случае организация должна признать, что она не сможет удовлетворить часть клиентов — самых организованных и, возможно, самых крупных.

При этом также надо понимать, что если внутри организации имеются бизнес процессы высокого уровня зрелости, то потребуются процедуры приведения уже внутри самой организации.

Заключение

Стандарты управления качеством говорят, что организация должна добиваться не наивысшего качества продукции и услуг, а того обоснованного уровня качества, который требуется потребителям и приемлем по затратам для самой организации. Этого уровня надо не только достичь, но надо уметь его стабильно выдерживать.

К уровням зрелости процессного менеджмента надо подходить с этих же позиций. Уровень зрелости бизнес процессов должен быть не наивысшим, а оптимальным.

Понравилась статья? Поделитесь!