Уровни зрелости БП

Понравилась статья? Поделитесь!

Уровни зрелости процессного менеджмента

Процесс — преобразование входов к выходу (к результату). Говоря о процессе, подчеркивают, что рассматривают результативность деятельности, управляют результатом деятельности. Под процессом может пониматься любой подпроцесс более крупного процесса.

Бизнес процесс — любой процесс внутри любой организации. Говоря о бизнес процессе, подчеркивают, что рассматривают управление результативностью деятельности организации.

Уровни зрелости бизнес процессов (уровни зрелости процессного менеджмента)

Существует несколько видов классификации уровней зрелости. Все они, в принципе, довольно похожи и включают пять уровней.

1. Уровень анархический (стихийный)

В организации нет регламентов, нет разделения обязанностей. Любой сотрудник берется за те задачи, которые считает важными.

Этот тип организации характерен для молодых коммерческих структур или организаций энтузиастов, как правило, с очень небольшим количеством сотрудников.

Недостатки — ни у кого нет целостного представления о том, что делается и как. Повторяющиеся однотипные работы делаются по-разному в зависимости от того, кто за них берется. Поэтому результат этой деятельности не стабилен. Эффективность не измеряется и не контролируется. Такой тип организации эффективен только при тесном сотрудничестве небольшого количества исполнителей.

Достоинства — высокая гибкость, быстрая реакция организации на изменение условий.

2. Уровень фольклорный

В организации нет регламентов, но сложилось разделение труда. Повторяющиеся операции делают одни и те же сотрудники. Т.к. нет инструкций, то новых сотрудников обучают более опытные изустными рассказами.

Недостатки

Неожиданная смена сотрудника или его болезнь требуют заново строить бизнес процесс.

Если однотипную работу делают несколько сотрудников, то они ее делают по-разному, с разным качеством и производительностью.

Опыт плохо передается в случае отсутствия постоянного непосредственного контакта — например, если сотрудники работают в разных помещениях или в разные смены. Как следствие, они повторяют одни и те же ошибки.

Если операция выполняется редко (раз в несколько месяцев — например, профилактическое обслуживание, устранение поломок,  периодическая отчетность), то каждый раз она даже одним и тем же сотрудником делается с вариациям. Если редко повторяющуюся операцию делают разные сотрудники, то результат всегда будет разный.

В точках взаимодействия участков (групп) возникает несогласованность, т.к. обмен информацией между ними происходит значительно медленнее,  чем изменяется порядок работы внутри группы.

Решения вышестоящего руководства и другие управленческие решения при пересказе интерпретируются и искажаются.

Эффективность не измеряется.

Трудно выявляется пересечение обязанностей разных сотрудников или групп.

Трудно выявляются важные задачи, которые никто не решает.

Достоинства

Сотрудники свободны для внесения улучшений в свою деятельность, т.к. нет правил, которые запрещали бы менять способы работы.

3. Уровень регламентированный

Написаны инструкции для повторяющихся операций, часть инструкций может быть собрана из внешних источников. Эти инструкции используются для обучения новых сотрудников, для освежения памяти при редких операциях, для фиксирования договоренностей по взаимодействию групп, для фиксации управленческих решений.

Недостатки

dilbert2030542061205[1]

Бывает, что сотрудники «делают вещи правильно, но при этом делают не правильные вещи»

Нет ясности, насколько хорошо выполняются регламенты.

Нет ясности, не отстали ли регламенты от изменчивой жизни. Через некоторое время становится очевидно, что регламенты устарели, но трудно выявить, в чем и какие именно.

В регламентах есть правила выполнения операций, но еще нет правил по сбору информации об этих операциях. Информация плохо поднимается по управленческим иерархиям. Одни владеют первичной информацией, но не передают ее тем, кто должен ее обобщать и принимать решения. В результате, для принятия обоснованных управленческих решений не хватает фактических данных.

Утвержденные регламенты становятся препятствием для нововведений. Любое новшество либо тонет в бюрократической процедуре изменения регламентов, либо становится нарушением регламента.

Организация все чаще попадает в ситуацию, когда «сотрудники делают вещи правильно, но при этом делают не правильные вещи».

Достоинства

Фиксируются решения.

Есть учебный материал для обучения.

Регламенты используются для анализа сложных ситуаций и ошибок. В том числе и для поиска виноватых (сомнительное достоинство).

4. Уровень измеряемый

Вводятся показатели для измерения и контроля. Ведется учет и сбор разнообразной статистики — по числу операций, по расходу ресурсов, по количеству клиентов, по использованию рабочего времени и т.д.

Начинают измерять и накапливать статистику по отклонениям от регламентов.

Появляется бизнес процесс регламентации и стандартизации, задача которого создавать регламенты,  внедрять их и поддерживать в актуальном состоянии.

Недостатки

Собираемая информация не структурирована.

dilbert2006123872611

Какие должны быть цифры для наилучшего выполнения задач копании?

Нет представления о том, насколько хороши для компании получаемые цифры. Нет представления о том, какие должны быть цифры для наилучшего выполнения задач копании. Т.е. удалось померить «что есть», но нет представления «сколько должно быть».

Измеряются не все важные показатели, т.к.  нет обоснованного представления о том, какие показатели важны. Измеряются лишние показатели, которые не важны для компании, но на их сбор затрачиваются ресурсы.

Процесс изменения регламентов по-прежнему очень сложен, т.к. нет критериев оценки важности и необходимости изменений. Это мешает внедрению новшеств.

Достоинства

Для принятия управленческих решений есть фактологическая основа. Решения принимаются более обоснованно.

Выявляются участки, на которых не работают регламенты.

Возможно сравнение результативности сотрудников, выполняющих однотипные операции. Возникает основа для обмена положительным опытом.

5. Оптимизируемый

Для измеряемых показателей вводятся нормативы. Для обоснования нормативов должны быть использованы цели компании. Поэтому формализуется стратегия, по крайней мере, в том объеме, который нужен для обоснования нормативов.

Показатели условно делятся на две группы — показатели результата и показатели процесса.

Показатели результата используются для оценки результатов работы за период. Для их определения часто требуется процедура подведения итогов (например, закрытие финансового периода) и, возможно, трудоемкий расчет. Поэтому эти показатели часто получают постфактум.

Показатели процесса используют для оперативного управления бизнес процессами. Они ведутся весь период, часто нарастающим итогом. Примеры —   количество обращений клиентов, процент освоения бюджета, текущая производительность, текущий запас сырья и т.п.

В организации исчезает различие между «делать вещи правильно» и «делать правильные вещи», т.к. каждый процесс включает в себя оценку целесообразности и эффективности.

В целом, по мере роста уровня зрелости бизнес процесса улучшается качество результатов деятельности и повторяемость (стабильность) качества. О чем, собственно, указывается в стандартах серии ISO 9000. Однако, по мере повышения уровня зрелости организация теряет гибкость и увеличивает время реакции на изменения.

Понравилась статья? Поделитесь!

Один комментарий

  1. […] Опубликована серия статей об уровнях зрелости бизнес процессов. […]